15
.
12
2018

Donald Trump og Torbjørn Jagland som eksempler på forankring i forhandlinger og hvordan det kan påvirke deg når du forhandler.

Den såkalte forankringseffekten i forhandlinger er et kognitiv fenomen som beskriver vår felles tendens til å stole for mye på den første informasjonen (anker) vi får tilgang til når vi tar beslutninger.

Ofte tar vi beslutninger på et ufullstendig grunnlag. Enten vet vi for lite, eller så er den informasjonen vi får så overveldende at vi nærmest automatisk trekker slutninger uten å kontrollere saken nærmere. Hvem har ikke vært på salg og sett et tilbud som er knallgodt - spesielt sammenlignet med før-prisen? Denne psykologiske effekten til å trekke slutninger (om en god pris) basert på bevisst plantet informasjon kalles forankring, og brukes jevnlig i forhandlinger. Så snart et anker er plantet vil all bevegelse bort fra ankeret, f.eks. at prisen går ned, bli oppfattet som en positiv utvikling. Dette til tross for at vi ikke vet om prisen som vi til slutt får virkelig er en god pris.

Særlig effekt får du av anker i kombinasjon med en tidsfrist. Da skaper du en stressreaksjon hos motparten som får vedkommende til (i alle fall underbevisst) å oppfatte det du tilbyr som et knapphetsgode.

En måte å balansere bruk av anker på er en bevisst bruk av målsetninger. Det er en kjent sak at gode forhandlere er flinke til å sette seg mål, og de har et tydelig målfokus i sine forhandlinger.

Det er ikke uten grunn.

I en gjennomgang av forskning på området fant man at når forhandlere setter spesifikke og utfordrende mål, så utkonkurrerte de konsekvent de forhandlerne som satte lavere eller uklare mål. Det er kanskje i seg selv ikke overraskende. Prestasjoner øker vanligvis når man oppnår belønninger eller fordeler hvis man når et mål, f.eks. en bonus på kr. 100 000,- for å fakturere 2000 timer. Men også et mål som ikke inneholder en premie vil øke prestasjonen.

Men man skal være oppmerksom på at det er noen ulemper med å sette for høye eller ambisiøse mål i forhandlinger. Det mest åpenbare er at hvis du ikke lykkes med å nå målet ditt så kan det påvirke ditt syn på hele forhandlingene. F.eks. at du synes forhandlingene ble mislykket siden du ikke oppnådde ditt ambisiøse mål. Et mål kan virke så motiverende og sterkt at man opplever det som et betydelig tap om det ikke nås - selv om resultatet totalt sett ikke ble så verst.

Men når man ba disse forhandlerne om å sammenligne sitt resultat med det som var deres reservasjonspunkt i forhandlingene, var det samsvar mellom resultatet (som slett ikke var dårlig selv om det høye målet ikke ble nådd) og forhandlernes opplevelse av tilfredshet. (Galinsky, Medvec, Mussweiler)

Lærdommen? Sett høye mål for å få maksimalt ut av forhandlingene. Etter forhandlingene kan du øke din eller sjefens tilfredsstillelse ved sammenligne resultatet med ditt reservasjonspunkt.

Av og til forplikter man seg til et mål offentlig. Det vil begrense fleksibiliteten og mulighetene dine senere. Du vil kanskje måtte velge mellom en elendig avtale eller ingen avtale i det hele tatt.

Et eksempel er Torbjørn Jagland. Etter at Arbeiderpartiet fikk 36.9 % ved stortingsvalget i 1993 kunngjorde Jagland at regjeringen kom til å gå av om man fikk et resultat i 1997 som var dårligere enn 36,9 %. Slike offentlige målsetninger (eller i dette tilfelle et ultimatum) i "forhandlinger" med velgerne var et sjansespill - noe Jagland fikk erfare da AP ved valget i 1997 bare fikk 35 %.

Jaglands ultimatum til velgerne ble i ettertid sterkt kritisert av blant andre Gro Harlem Brundtland, som uttalte at hun «ikke hadde kunnet tenke seg at han kunne være så dum»

Offensive og høye målsetninger i offentligheten er best egnet når de er rettet mot noen som sannsynligvis vil gi betydelige innrømmelser under press, og hvor det er viktig å signalisere en tøff og kompromissløs holdning til de fremtidige forhandlingene.

Et eksempel fra utlandet (USA) er fra byen Philadelphia. Da byen fikk ny ordfører i 1992 (Ed Rendall) hadde Philadelphia de beste betalte offentlige ansatte i hele USA, mens byen samtidig hadde et opparbeidet underskudd på 250 mill dollar. Rendall visste at fagforeningene til de ansatte kunne gi innrømmelser, men å få dem til å gjøre det var en annen sak.

I følge New York Times begynte Rendall offentlig å annonsere, nærmest daglig, et løfte om å få vekk driftsunderskuddet - selv om det krevde at man måtte holde ut en streik.

Disse uttalelsene ga han mulighet til å forplikte seg til sitt (nokså) høye mål. Rendall tilbød fagforeningene en avtale som, blant annet, fryste lønningene i 33 måneder. Slikt ble det streik av, men kontrakten ble akseptert bare 16 timer etterpå. I løpet av de neste 4 årene sparte denne avtalen byen for om lag 374 mill. dollar.

I hvilken grad Donald Trump sitt "statement" til velgerne om at han skal Drain the Swamp lykkes bedre enn Jagland sine 36.9 % gjenstår å se. Det er lite smart å forplikte seg offentlig til høye mål om skjebnen til suksess ligger i andre hender enn dine egne.

Mens vi snakker om Donald Trump; en liten advarsel til slutt:

En bekymring er at høye (og kanskje urealistiske mål) kan lage grobunn for en adferd om vi ikke liker, f.eks. svindel eller juks. Forskning (Schweitzer, Ordonez, Douma) viser at når mennesker mislykkes i å nå sine mål, så er det mer sannsynlig at de aksepterer en uetisk adferd som f.eks svindel eller bedrag for å kunne oppnå målene. Så når du gir dine forhandlere ambisiøse mål, så kan du ubevisst også skape et grunnlag for mindre heldige sider.

Ønsker du å lære mer om forhandlinger, og hvordan du kan ble en god forhandler? Se våre tilbud på www.vingeslag.no.

Tilbake til toppen